Skills-basierte Organisationen: Erfolgsfaktor Kultur

Die technische Umsetzung einer Skills-basierten Organisation erfordert markante Investitionen. Der gewünschte Return on Investment ergibt sich jedoch nur, wenn sich die gesamte Organisation – auch außerhalb von Tools – konsequent auf Skills ausrichtet. Dazu braucht es die richtige Unternehmenskultur.

Skills rücken zunehmend in den Fokus

Unternehmen befinden sich nach wie vor in einem beständigen Umbruch. Sie setzen auf neue Strategien, Geschäftsmodelle und Organisationsformate, um agiler und innovativer zu werden. Treibende Kräfte sind ein rapider technischer Fortschritt rund um Digitalisierung und KI, dynamische Märkte und wirtschaftliche Unsicherheiten.

Unternehmen brauchen deshalb Mitarbeitende mit zukunftsfähigen Skills. Der Future of Jobs Report des World Economic Forum zeigt auf, dass sich ganze 44 Prozent aller heute existierenden Skills in den nächsten Jahren verändern werden.

Mitarbeitende mit passenden Skills zu rekrutieren, ist angesichts des Fachkräftemangels jedoch aufwändig und kostspielig; gleichzeitig steigt die Wechselbereitschaft vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und im Rahmen statischer, jobzentrierter und hierarchisch strukturierter Organisationen gelingt es kaum, Mitarbeitende zügig da einzusetzen, wo ihre Skills gefragt sind, und für eine hohe interne Mobilität zu sorgen.

Das unter anderem auch, weil es bisher schwierig war, eine Transparenz über die vorhandene Skills-Landschaft auf der einen Seite und den spannenden Aufgaben auf der anderen Seite, für die bestimmte Skills gesucht werden, herzustellen – geschweige denn beides mit den zukünftig für das Unternehmen relevanten Skills zu verknüpfen, um eine Weiterbildung der Belegschaft zielgerichtet auszurichten. Das hat sich geändert: Moderne Algorithmen und die Verarbeitbarkeit von großen Datenmengen bieten inzwischen die technische Grundlage für eine Skills-basierte Organisation.

Eine Skills-basierte Organisation bietet klare Vorteile

Immer mehr Unternehmen entwickeln ihre Organisation deshalb hin zu einer Skills-basierten Organisation, bei der es weniger auf Strukturen und Hierarchien ankommt, sondern bei denen die Skills der Mitarbeitenden im Fokus stehen, also ihr Wissen und Können, ihre persönlichen Eigenschaften und vor allem ihr Potenzial, sich zu entwickeln und neue Aufgaben zu übernehmen, wenn man ihnen die Möglichkeit dazu gibt. Ziel ist ein ganzheitliches dynamisches Skills-Management. Dazu kartografieren Unternehmen ihre Skills-Landschaft, indem sie anhand einer definierten Taxonomie die Skills ihrer Mitarbeitenden erheben und bewerten. Mit einem Skills Tracking verfolgen und dokumentieren sie, wie sich die Skills ihres Personals entwickeln, etwa durch Schulungen und Praxiserfahrungen. Und mit einem Skills Mapping machen sie transparent, welche Mitarbeitenden für welche Positionen in Frage kommen und wie sie darauf mit einem Re- oder Up-Skilling vorbereitet werden können.

Die entscheidenden Vorteile einer solchen Skills-basierten Organisation: Unternehmen können flexibel und ganz nach den Anforderungen des Business Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteraus den eigenen Reihen weiterentwickeln und einsetzen – in wechselnden Projekten, für neue und geänderte Aufgaben oder in neuen Unternehmensbereichen. Zudem sehen die Mitarbeitenden, dass sich ihnen auch in einem dynamischen Kontext immer wieder neue Entwicklungs- und Karrierechancen bieten; dies fördert ihr Engagement und stärkt die langfristige Bindung an ihren Arbeitgeber und macht sie auch langfristig wettbewerbsfähig auf dem Arbeitsmarkt.

Der Return on Investment bleibt oft enttäuschend

Das Kartografieren der Skills-Landschaft und gerade das Skills Tracking und Skills Mapping erzeugen ein hohes Datenvolumen. Um alle Daten zu managen und entscheidungsorientiert zu nutzen, stehen Unternehmen leistungsstarke digitale Tools wie HR-Plattformen zur Verfügung. Sie können entlang des gesamten Employee Lifecycles für unterschiedliche HR-Prozesse genutzt werden, zum Beispiel für die Personalentwicklung und die Stellenbesetzung.

Für solche Systeme und die Datenpflege investieren Unternehmen in der Regel viel Zeit und Geld, in der Hoffnung, durch eine hohe Datenqualität ihre Belegschaft erfolgreich managen zu können. Oft bleibt der gewünschte Return on Investment jedoch aus. Denn viele Unternehmen übersehen: Eine Skills-basierte Organisation wird nicht durch die Datenerhebung erzeugt, sondern durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Organisation auf Skills – also dem Verhalten von Stelleninhabern, Vorgesetzten, Wechselwilligen, Kollegen und Recruiting-Entscheidern. Ob ein Unternehmen also „Skills-based“ ist oder nicht, wird im „echten Leben“ entschieden – nicht durch die Einführung eines Tools.

Erforderlich ist eine konsequente Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Skills Management

So müssen sich HR-Business-Partner, Hiring Manager und Recruiter etwa auch auf Bewerberinnen und Bewerber einstellen, die nicht den idealtypischen Lebenslauf haben, sondern ein passendes Skills Set sowie das Potenzial und die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um sich so für weiterführende Aufgaben zu qualifizieren. Und damit auch Aufgaben erfüllen zu können, selbst wenn diese aus anderen Rollen heraus generiert wurden.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden als Coaches bei deren Re- und Up-Skilling aktiv zur Seite stehen, sie auch uneigennützig an andere Bereiche abgeben wollen und können und ihnen die psychologische Sicherheit bzw. das Vertrauen geben, dass sie in dynamischen Team-Strukturen und wechselnden Projekten gut aufgehoben sind.

Mitarbeitende sind gefordert, immer wieder neue Wege zu gehen, beständig zu lernen und Aufgaben in anderen Bereichen oder Regionen zu übernehmen. Karriere dürfen sie nicht mehr nur als den Weg nach oben sehen, sondern auch als einen Schritt zur Seite, der ihnen neue Herausforderungen und Perspektiven bietet.

Generell kann die gewünschte Kultur nur entstehen, wenn sich alle Beteiligten am individuellen Wertbeitrag der Mitarbeitenden orientieren. Dazu gehört auch eine Offenheit für gegenseitiges, ehrliches 360°-Feedback, mit dem gemeinsamen Zielverständnis der kontinuierlichen Weiterentwicklung und der Sicherheit, Einzelne nicht zu überfordern und Geschäftsziele nicht zu gefährden durch Fehleinschätzungen von Skills.

Nachhaltige Verankerung einer auf Skills ausgerichteten Kultur ist entscheidend

Jedes Unternehmen muss dabei seine eigene SBO-Kultur definieren – die gewünschten Einstellungen und Verhaltensweisen, die für das eigene Unternehmen die richtigen sind, um sich auf Skills auszurichten. Ein Grundsatz, der als Blaupause geeignet ist, ist der des „Growth Mindsets“. Ein „Growth Mindset“ ist die geteilte und gelebte Überzeugung, dass unser Denken verändert werden kann und sich dies in unseren Handlungen, Skills und Verhaltensweisen niederschlägt; dass jeder Mensch dazulernen kann und dass es gilt, das richtige Umfeld dafür zu schaffen.

Ein Growth Mindset nachhaltig im Unternehmen zu verankern, ist hochkomplex und braucht Geduld sowie die Einstellung auf einen langfristigen Veränderungsprozess. Gewünschte Verhaltensweisen, welche diese Haltung widerspiegeln, sind dabei vielseitig: Herausforderungen mit Zuversicht entgegentreten, Rückschlägen mit stetiger Resilienz begegnen, laufend aus vermeintlich negativen und positiven Erfahrungen sowie Feedback lernen sind mögliche Beispiele. Wichtig hierbei ist, dass Mitarbeitende die aktive Hauptrolle spielen und Führungskräfte die Enabler- und Multiplikatoren-Rolle einnehmen und gewünschte Verhaltensweisen authentisch vorleben.

So können Unternehmen ihre Kultur zum Erfolgsfaktor machen

Die gewünschte Kultur können Unternehmen gezielt gestalten. In der Praxis haben sich dazu folgende Maßnahmen bewährt:

Den Ausgangs- und Zielpunkt analysieren: Zuerst geht es darum, die bestehende Kultur mit Blick auf die kulturellen Merkmale einer erfolgreichen Skills-basierten Organisation zu analysieren, entsprechende Handlungsbedarfe zu identifizieren und mit Blick darauf eine Agenda für den kulturellen Wandel zu entwerfen.

Erklären: Damit alle Stakeholder eine Skills-basierte Organisation akzeptieren und das gewünschte Verhalten zeigen, muss ihnen vermittelt werden, wie eine solche Organisation gestaltet ist und welchen Mehrwert sie ihnen bietet.

Erkunden: In interaktiven Führungskräfte- und Mitarbeitenden-Workshops können dann die unternehmensspezifischen Herausforderungen diskutiert und geeignete Lösungen entwickelt werden.

Beteiligen: Wichtig ist auch, Teams bzw. Fokusgruppen aus dem Business, dem HR-Bereich und der Belegschaft inklusive der betroffenen Fachabteilungen aktiv in die Entwicklung und Umsetzung einer Skills-basierten Organisation einzubinden.

Befähigen: Zudem kommt es darauf an, vor allem HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende so zu schulen und zu trainieren, dass sie der gewünschten Kultur entsprechend denken und handeln.

Unter dem Strich zählt bei allem die Erkenntnis: Skills sind die neue Währung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen – doch erst die richtige Unternehmenskultur macht eine Skills-basierte Organisation erfolgreich.

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Datum

Mai 05, 2025

Ansprechpartner

Ilona Indra

Managing Director