Les directeurs juridiques endossent un mandat stratégique élargi face à la crise
Décryptage du Seventh Annual General Counsel Report de FTI Technology et Relativity
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15 septembre 2026
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Il fut un temps où le directeur juridique était avant tout attendu au moment où la crise éclatait. Il fallait qualifier le risque, contenir l’exposition, coordonner les conseils externes, répondre aux autorités, sécuriser les décisions les plus sensibles. Ces dimensions demeurent, mais le rôle du directeur juridique s’est considérablement élargi. L’étude General Counsel Report de FTI Consulting et Relativity montre que les directeurs juridiques sont de plus en plus perçus comme des leaders stratégiques, et non plus seulement comme des acteurs mobilisable en réponse à une crise.
Dans le même temps, la pression qui pèse sur les directeurs juridiques ne diminue pas : elle augmente. Au cours des 12 derniers mois, 60 % des responsables juridiques interrogés indiquent que leur environnement de travail s’est complexifié, qu’il s’agisse des risques à gérer, de la charge pesant sur leurs équipes ou du fonctionnement même de la fonction juridique. Un tiers d’entre eux décrit par ailleurs un environnement devenu plus imprévisible. Cette pression s’exerce par ailleurs sur un éventail de sujets beaucoup plus large qu’auparavant. Le rapport identifie plus de 20 catégories de sujets sur lesquelles les directions juridiques voient progresser le nombre de dossiers et de sollicitations. Les coûts liés aux contentieux et aux investigations augmentent eux aussi.
Et pourtant, le rapport fait apparaître un constat en apparence contre-intuitif : malgré cette pression croissante, les directeurs juridiques semblent de moins en moins déstabilisés par les bouleversements auxquels ils sont confrontés. Après plusieurs années marquées par les secousses réglementaires, les tensions géopolitiques, la montée des risques cyber et de confidentialité des données et l’accélération technologique, beaucoup ont cessé de viser une maîtrise parfaite de l’incertitude. Ils privilégient désormais une forme de sang-froid opérationnel, plus pragmatique, plus réaliste aussi. L’objectif n’est plus d’espérer gérer parfaitement chaque crise potentielle, mais de bâtir une fonction juridique et une organisation suffisamment solides et structurées pour éviter que les pressions externes ne fassent basculer toute l’entreprise en mode crise.
Les directeurs juridiques ont intégré le fait que les crises sont imprévisibles et qu’elles naissent souvent d’une accumulation de difficultés plutôt que d’un événement spectaculaire unique. Aujourd’hui, la hausse de la charge de travail provient notamment des enquêtes internes, des fuites de données, de la gestion contractuelle, des contentieux transfrontaliers ou encore des actions de groupe. Les nouvelles réglementations figurent elles aussi parmi les tout premiers moteurs de l’intensification du travail juridique. Autrement dit, le risque ne se manifeste plus seulement à travers des événements extraordinaires : il s’installe désormais dans le quotidien de la fonction juridique.
L’enjeu consiste désormais à déterminer comment les directeurs juridiques peuvent identifier plus tôt les risques qui représentent les menaces les plus sérieuses pour l’entreprise. Le rapport montre ainsi une réallocation du temps des départements juridiques vers la veille en matière de conformité, les enquêtes réglementaires, la gouvernance et la protection des données, mais aussi vers la planification technologique et des missions élargies de stratégie et de gestion des risques. Les directeurs juridiques ne se contentent plus de trancher sur les sujets juridiques, ils aident désormais l’entreprise à déceler des signaux d’alarme plus tôt, à mieux hiérarchiser les problèmes et à identifier les sujets qui, faute de réponse, pourraient déstabiliser l’ensemble de l’entreprise.
Nouvelles technologies, mêmes risques
L’IA reste un point crucial de tension, mais peu de directeurs juridiques interrogés la classent parmi leurs cinq premiers risques. Toutefois, dans les entretiens qualitatifs, près de 70 % expriment des préoccupations, qu’il s’agisse des risques liés aux données, des implications réglementaires, de l’impact sur les équipes ou du rapport entre efficacité et contrôle. Pour les directions juridiques, le constat est clair : une fonction juridique qui veut réellement anticiper ne peut se permettre ni un enthousiasme pour l’IA dépourvu de garde-fous, ni un attentisme confortable.
L’usage de l’IA générative progresse aussi. En Europe, plus de la moitié des directeurs juridiques interrogés indiquent s’appuyer sur l’IA générative pour faire face au manque de temps et de ressources. Le rapport montre par ailleurs que l’IA générative s’est durablement installée dans le paysage juridique : 87 % des personnes interrogées déclarent désormais l’utiliser, contre 44 % un an plus tôt. Ce constat rappelle aussi qu’une organisation se fragilise lorsqu’elle tarde à reconnaître que ses seules ressources internes ne suffisent plus.
Les directeurs juridiques s’accordent largement sur la valeur de la technologie pour renforcer l’efficacité de leurs départements. En 2026, 53 % des directeurs juridiques interrogés déclarent disposer d’une feuille de route technologique, contre 25 % l’année précédente. Près de 70 % prévoient d’acheter de nouveaux outils ou de renforcer ceux déjà en place, avec une attention particulière portée à la gestion du cycle de vie des contrats et aux différentes formes d’IA.
La technologie ne réduit pas le risque par elle-même et, sans une gestion adaptée, elle peut même en créer de nouveaux. Encore largement nouveaux pour les organisations, les enjeux liés aux hallucinations, au droit d’auteur et à l’éthique font désormais partie intégrante de la réflexion sur l’utilisation de l’IA. Mieux intégrée et pilotée dans la durée, elle peut au contraire aider les directions juridiques à absorber la charge et à gagner en résilience. C’est en faisant preuve de transparence sur leur utilisation de l’IA, tout en restant lucides sur ses limites, que les directions juridiques semblent les mieux armées pour s’adapter aux défis actuels.
Le rapport rappelle également un point essentiel : anticiper ne signifie pas tout internaliser. Face à l’augmentation de la charge de travail et des risques, les entreprises s’appuient davantage sur des prestataires externes, leur recours ayant progressé de près de 47 % par rapport à l’année précédente.
Les écarts de perception créent des angles morts
Les directeurs juridiques se disent mieux préparés qu’auparavant sur plusieurs grands sujets. Ainsi, 77 % expliquent ne plus attendre qu’un incident survienne pour travailler à l’organisation, à la sécurisation et au suivi des informations et des données de l’entreprise.
Mais le rapport met également en lumière un décalage persistant avec les responsables technologiques, notamment dans l’appréciation des enjeux liés à l’IA générative, aux technologies avancées, à la protection des données et au niveau réel de préparation de l’organisation. En d’autres termes, une organisation peut croire qu’elle anticipe alors même que ses lectures du risque restent fragmentées. Les vraies vulnérabilités des entreprises se manifestent souvent dans les écarts d’appréciation entre juridique, technologie, conformité et opérations.
Réflexions finales
Anticiper une crise ne consiste pas à prétendre empêcher tout incident. Il s’agit plutôt d’éviter la bascule, ce moment où la crise pilote le récit au lieu de l’entreprise. C’est précisément sur ce terrain que le rôle du directeur juridique s’est nettement renforcé. Les directeurs juridiques deviennent ainsi un point d’appui stratégique pour l’organisation : ils l’aident à regarder plus loin, à identifier plus tôt ses fragilités, à arbitrer plus vite et à préserver, lorsque tout est en jeu, ce qui devient alors le plus précieux : la capacité à rester maître du tempo.
Date
15 septembre 2026
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