Sparkassen- und Geno-Fusionen: Der Beitrag von Kommunikation zum Gelingen von M&A-Vorhaben

Im Zuge der Konsolidierung der hiesigen Bankenlandschaft spielen Sparkassen und genossenschaftliche Institute eine maßgebliche Rolle. Die Transaktionsdynamik, die sich dort entfaltet, ist beachtlich. Doch nicht jedes Vorhaben gelingt: Einige erbringen nicht den erhofften Mehrwert, andere werden bereits vor Vollzug abgebrochen. Doch soweit muss es nicht kommen. Gefragt sind eine professionelle Transaktionskommunikation, die alle relevanten Interessengruppen berücksichtigt, sowie ein umsichtiges Change-Management. Beides sollte weit über die Verkündung der Absicht hinausgehen und vom Ergebnis her denken. Worauf es dabei ankommt, beleuchtet dieser Beitrag.

Frankfurt, 23 October, 2024 — FTI Consulting, Inc. (NYSE: FCN)  

Vielfältige Stakeholder schaffen ein komplexes Umfeld

Fusions- und Übernahmepläne können bei den einzelnen Stakeholdern generell eine Vielzahl an Fragen aufwerfen: Mitarbeitende sorgen sich beispielsweise um die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze. Kunden – und im Fall der Geno-Banken Mitglieder – sind verunsichert, was die künftige Versorgung mit den gewohnten Dienstleistungen und Produkten angeht. Sie fragen sich möglicherweise auch, ob Verträge weiterhin Bestand haben. Im Sparkassen- und Geno-Bereich kommt angesichts der engen örtlichen sowie organisatorischen Verflechtung die Politik als wichtiger Stakeholder hinzu. Landräte, Oberbürgermeister, Kreis- und Stadträte wollen die Versorgung mit Bankdienstleistungen sowie Arbeitsplätze in ihrem Zuständigkeitsbereich sichergestellt wissen. Gleichzeitig möchten sie die Sparkassen und Volksbanken als tragende Säulen vieler sozialer und sportlicher Aktivitäten vor Ort erhalten. Medien in ihrer Funktion als Multiplikatoren nehmen all diese Fragen auf, verstärken sie und hinterfragen die grundsätzliche Sinnhaftigkeit der Fusionsvorhaben.

Es handelt sich also nicht nur um ein Umfeld mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern, sondern auch noch sehr spezifischen – bedingt durch die Struktur der Sparkassen und Geno-Banken. Die möglichen Fragen und Vorbehalte dieser Anspruchsgruppen vorauszudenken und in jeder Phase des Transaktionsprozesses zu adressieren, ist für eine erfolgreiche Umsetzung entscheidend. Das gilt für Geno-Banken und deren Mitgliederverbände ebenso wie auch für Sparkassen, deren Träger in der Regel die Kommunen, Landkreise oder Zweckverbände sind und deren Zustimmung daher auch formal erforderlich ist.

Sparkassen und Geno-Banken gehen bei Konsolidierung voran

Deutschland gilt weiterhin als „overbanked“ – sprich als mit Banken überversorgt. Dabei nimmt die Anzahl der Kreditinstitute hierzulande kontinuierlich ab: von 2.029 Ende 2013 auf 1.403 Ende 2023 laut Statistik der Deutschen Bundesbank¹ – sprich um fast ein Drittel innerhalb von zehn Jahren. Diese Konsolidierung setzt sich weiter fort: Allein für 2024 haben 45 Geno-Banken einen Zusammenschluss angekündigt, wie der Brancheninformationsdienst „finanzszene.de“ recherchiert hat, und auch bei den Sparkassen bleibt die Dynamik hoch.²

Folgende fünf Treiber sind hierfür wesentlich:

• Das allgemeine Marktumfeld macht den Instituten zu schaffen. Die Sonderkonjunktur durch den Zinsanstieg und damit sprunghaft erhöhte Zinsüberschüsse dürfte auf absehbare Zeit nachlassen. Auf der anderen Seite belastet die Zinswende die Bilanzen nachhaltig, weil die Kurse der Anleihenbestände im Depot A darunter leiden. Und nicht zu vergessen das Baufinanzierungsgeschäft, das sich noch nicht vom Einbruch 2023 infolge von Inflation, gestiegenen Zinsen und Konjunktursorgen erholt hat.
• Die regionale Beschränkung, die ein wesentliches Strukturmerkmal von Sparkassen und Kreditgenossenschaften ist, macht es nicht einfacher. Im Gegenteil: Zum einen ist die Entscheidungsfindung und Umsetzung von Innovationen in dezentralen Strukturen zeitaufwendig und inhaltlich komplex zu managen. Zum anderen hängt die Geschäftsentwicklung maßgeblich von der jeweiligen regionalen Entwicklung ab.
• Gleichzeitig gewinnen neue Wettbewerber – insbesondere Online-Broker und Neobanken – teils sprunghaft Marktanteile und insbesondere junge Kundengruppen. Dies betrifft die Bereiche Zahlungsdienstleistungen, Kreditvermittlung und automatisierte Wertpapierdienstleistungen.
• Regulatorische Anforderungen steigen seit Jahren nahezu unerlässlich – und sorgen für Druck auf der Kostenseite. Finanzstabilität, Nachhaltigkeit, Geldwäscheprävention und Cybersicherheit sind zentrale Themen für Banken. Gleichzeitig wächst die Sorge vor weiteren Schritten hin zu einem europäischen Einlagensicherungssystem, das die Bedürfnisse und bereits existierenden Sicherungssysteme der Sparkassen und Geno-Banken nicht berücksichtigt.
• Es mangelt an Fachkräften. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) kalkuliert, dass die insgesamt 350 deutschen Sparkassen in den nächsten zehn Jahren jährlich zwischen 8.000 und 10.000 neue Mitarbeiter brauchen. Auch die Volks- und Raiffeisenbanken benötigen infolge ihrer Altersstruktur und der bevorstehenden Rentenwelle innerhalb der Belegschaft in großem Stil neue Mitarbeiter.

Alle Stakeholder in allen Prozessphasen adressieren

Gleichwohl ergeben sich für Sparkassen und Geno-Banken Chancen, insbesondere aus ihrer Kundennähe und der vergleichsweise stabilen Ertragslage. Um diese Chancen zu nutzen, denken Institute zunehmend über Zusammenschlüsse innerhalb des eigenen Lagers nach. Denn solche Fusionen ermöglichen, die Bilanz zu stärken und somit das Kredit- und sonstige Geschäftsvolumen zu erhöhen. Sie bieten Skalierungsmöglichkeiten und können Synergien schaffen, etwa wenn es um personelle Ressourcen und die Bewältigung regulatorischer Anforderungen geht.

Zwar ist jede Transaktion unterschiedlich. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es insbesondere mit Blick auf eine glaubhafte Kommunikation wiederkehrende Herausforderungen sowie bewährte Lösungsansätze gibt. Dazu gehören unter anderem folgende Aspekte, gegliedert nach Phasen im Transaktionsprozess:

Vorbereitung

• Analyse der relevanten internen und externen Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse, inklusive politischer Entscheider und deren Anliegen (unter anderem Bargeldversorgung, Sponsoring, Filialdichte)
• Entwicklung einer Storyline mit tragfähigen Belegen zur strategischen Sinnhaftigkeit der angedachten Fusion sowie deren Vorteilen für Kunden, Mitarbeitende und regionale Öffentlichkeiten
• Vorbereitung einer integrierten Kommunikationsstrategie inklusive taktischer Maßnahmen für die interne und externe Kommunikation, einschließlich Outreach-Plänen für politische Entscheider
• Einbeziehung kultureller Betrachtungen innerhalb der Due Diligence, um eine Analyse der internen Veränderungsbereitschaft zu ermöglichen und einen wirksamen Change-Management-Ansatz entwickeln zu können

Ankündigung

• Konsistente, orchestrierte Ankündigung mit besonderem Schwerpunkt auf politisches Stakeholder-Management, Führungskräfte- und Mitarbeiterinformation sowie Media Relations
• Vermittlung der Geschäftsaussichten und Vorteile, insbesondere für Kunden und Belegschaft sowie bei den Geno-Banken die Mitglieder
• Eine ergebnisoffene Kommunikation, welche die Transaktion nicht bereits als in trockenen Tüchern („Done Deal“) positioniert
• Sicherstellen des Geschäftsbetriebs und Erzeugen einer dosierten positiven Aufbruchstimmung

Vollzug und erste 100 Tage

• Konstanter Austausch mit zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere mit politischen Stakeholdern sowie Führungskräften und Mitarbeitenden
• Entwicklung eines Integrationsfahrplans inklusive messbarer Meilensteine, Verantwortlicher und Botschafter beider Unternehmen
• Skizzierung der gemeinsamen Zielkultur
• Führungskräfte-Trainings zur eigenen Rolle und den Erwartungen an die Unterstützung im Integrationsprozess sowie Befähigung zur Begleitung des Kulturwandels

Integration

• Umsetzung des Integrationsfahrplans und Initiierung des Kulturprozesses unter Einbeziehung des Führungsteams sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Fortlaufende Fortschrittskommunikation zur Integration gegenüber internen und externen Stakeholdern
• Profilbildung des fusionierten Unternehmens und Positionierung des neuen/kombinierten Führungsteams bei relevanten Entscheidungsträgern und in Medien

Dem „Harvard Business Review“ zufolge verfehlen diversen Studien zufolge 70 bis 90 Prozent aller Integrationsprojekte in Unternehmen den geplanten Return on Investment (ROI).³ Die Hauptgründe dafür sind mangelhafte Integrationsprozesse und kulturelle Differenzen, die nicht ausgeräumt werden. Kommt es dann noch zu Marktverwerfungen, können die beteiligten Unternehmen durch die intern nicht bewältigten Aufgaben schnell in die Defensive geraten. Dies gilt auch für öffentlich-rechtliche beziehungsweise genossenschaftliche Häuser. Die Tatsache, dass diese in der gleichen Region beheimatet sind, bedeutet noch lange nicht, dass sie vergleichbare Organisationskulturen besitzen. Vielmehr gibt es auch unter den Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Region dahingehend teils ganz unterschiedliche Prägungen.

Politische und unternehmerische Aspekte sollten gesamthaft betrachtet werden
Andere Transaktionsvorhaben werden gar nicht erst vollzogen, sondern vorher abgebrochen. Die Gründe dafür sind vielfältig und liegen meist in den Geschäftsmodellen, in der Kundenbasis und in den Vertriebsschwerpunkten. Auch Aspekte wie zu unterschiedliche strukturelle Aufstellungen oder Vorstellungen in Bezug auf die künftige Organisation, Infrastruktur oder Gremienbesetzungen sind denkbar. Was auch immer die genauen Gründe im Einzelnen sein mögen: Sie sind oftmals eine Melange aus objektiven ökonomischen sowie subjektiven Aspekten. Dementsprechend ist eine sorgfältige Due Diligence der Finanzen, Geschäftsmodelle und Kundenstrukturen entscheidend, genauso wie eine tiefgreifende Analyse der Kultur beider Unternehmen und der Dialog zu künftigen Verantwortungsbereichen.

Fusions-Absagen sollten keine verbrannte Erde hinterlassen
Trotz sorgfältiger Anbahnung inklusive Interessenvermittlung kommt es auch im Sparkassen- und Geno-Sektor vor, dass die Parteien sich am Ende doch nicht handelseinig werden. Angedachte Fusionen abzusagen ist delikat, denn mitunter sind bei entscheidenden Stakeholdern bereits Erwartungen geweckt worden. Daher braucht es eine professionelle Exit-Kommunikation, die drei Ziele im Blick hat: Erstens die Glaubwürdigkeit der beteiligten Institute zu schützen. Zweitens keine Zweifel an der Zukunftsfähigkeit der Institute in eigenständiger Aufstellung aufkommen zu lassen. Und drittens keine verbrannte Erde zu hinterlassen, denn dies könnte künftige Fusionsvorhaben belasten oder gar verbauen. Darüber hinaus ist bei Instituten aus dem öffentlich-rechtlichen beziehungsweise genossenschaftlichen Sektor zu bedenken, dass diese in der Öffentlichkeit nicht isoliert betrachtet werden, sondern als Teil ihres jeweiligen Sektors. Es gilt also viertens, negative Abstrahleffekte zu vermeiden.

Werden Fusionsgespräche beendet, ist eine abgestimmte Kommunikation beider Parteien in den meisten Fällen einer separaten vorzuziehen – auch wenn dies mit einem Ringen um die Deutungshoheit und die bessere öffentliche Wahrnehmung einher geht.

Fazit

Erfahrungen aus bisherigen Transaktionsvorhaben bei Sparkassen und Geno-Banken zeigen, dass in der Begleitung dieser Vorhaben durch Kommunikation und Change-Management Optimierungspotenzial herrscht. Dieses bietet sich in allen Phasen des Transaktionsprozesses, von der Vorbereitung über die Ankündigung und den Abschluss bis hin zur nachgelagerten Integration.

Im Vorfeld kann eine umsichtige Interessenvermittlung, die Corporate und Government Affairs verknüpft, dazu beitragen, Stakeholder-Interessen jenseits wirtschaftlicher Aspekte umfassend gerecht zu werden. So lässt sich die Quote erfolgreich abgeschlossener Fusionen weiter steigern. Während des gesamten Prozesses sind die Führungskräfte und Mitarbeitende als Stakeholder-Gruppe und ihr Einfluss auf das Gelingen von höchster Relevanz. Im Nachgang, falls eine Transaktion nicht zustande kommen sollte, hilft eine fallweise optimierte Exit-Kommunikation, die Reputation der beteiligten Institute und des Sektors im Ganzen zu schützen – und somit den Weg für weitere solcher Vorhaben zu ebnen.

In jedem Fall gilt es, alle relevanten Stakeholder zu berücksichtigen – inklusive Belegschaft, Politik und Medien sowie Kunden – beziehungsweise im Falle der Geno-Banken Mitgliedern. So können die Sparkassen und Geno-Banken ihre Vorreiterrolle weiter ausbauen.

Autoren:

Carolin Amann, Managing Director, Head of Financial Services Germany, Strategic Communications

Carsten Lootze, Senior Director, Strategic Communications

Sascha Ullrich, Senior Director, Strategic Communications

Claas Bansemer, Director, Strategic Communications

Über FTI Consulting
FTI Consulting, Inc. ist ein weltweit tätiges Beratungsunternehmen, das Unternehmen bei der Bewältigung von Veränderungen, der Risikominderung und der Beilegung von Konflikten unterstützt: finanziell, rechtlich, operativ, politisch und aufsichtsrechtlich, sowie bei Reputations- und Transaktionsthemen. Mit mehr als 8.000 Expertinnen und Experten in 33 Ländern arbeitet FTI Consulting eng mit Kunden zusammen, um komplexe geschäftliche Herausforderungen zu erkennen und zu bewältigen und Chancen optimal zu nutzen. Das Unternehmen erzielte im Geschäftsjahr 2023 einen Umsatz von 3,49 Milliarden US-Dollar. In bestimmten Ländern werden die Dienstleistungen von FTI Consulting durch eigenständige juristische Einheiten erbracht, die separat kapitalisiert und unabhängig verwaltet werden. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite: www.fticonsulting.com.

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Source: FTI Consulting, Inc.